Pessoas, decisões e organizações

Ao longo da minha trajetória, exerci liderança sobre estruturas com dezenas e centenas de profissionais. E quanto maior a responsabilidade, mais evidente ficava que gestão não é apenas planejamento, processo ou controle.

É principalmente comportamento.

É a forma como as pessoas decidem, se comunicam, interpretam situações, reagem à pressão, constroem confiança e lidam com interesses diferentes.

Passei a enxergar liderança como um sistema em que comportamento, incentivo, cultura, comunicação, decisão e resultado estão o tempo todo conectados.

Quanto mais eu liderava, mais perguntas surgiam.

1. Por que a mesma situação produz reações tão diferentes?
2. Por que um excelente profissional nem sempre se torna um bom gestor?
3. Por que algumas equipes constroem confiança e outras vivem em conflito?
4. Por que pessoas inteligentes, mesmo com informação disponível, continuam tomando decisões ruins?

Essas perguntas me levaram à academia desde o mestrado em Contabilidade pela PUC-SP, pós-graduado em Neurociências pelo Mackenzie, formações como Negociações Estratégicas pela Harvard Business School, além de certificação em Gestão de Projetos, e Metodologias Ágeis.

Durante muito tempo, liderança foi tratada como a capacidade de conduzir outras pessoas.

Minha experiência mostrou que existe uma etapa anterior.

Antes da equipe, existe o indivíduo.

Sua forma de interpretar o mundo.

Suas decisões.

Seus padrões de comportamento.

Sua relação com pressão, conflito, reconhecimento, autoridade, risco e mudança.

Por isso, organizo meu trabalho em três dimensões que se conectam:

Uma dimensão afeta diretamente as outras.

Nem sempre o problema é falta de capacidade.

Muitas vezes é falta de clareza.

A pessoa percebe que alguma coisa precisa mudar, mas ainda não consegue identificar exatamente o quê.

Pode ser a forma como decide.

Como se comunica.

Como reage sob pressão.

Como lidera.

Como enfrenta conflitos.

Ou como transforma intenção em comportamento.

Meu trabalho começa justamente aí: ajudando a compreender o que está acontecendo antes de decidir o que precisa ser feito.

Porque mudança consistente exige mais do que vontade.

Exige consciência, método e prática.

Empresas costumam perceber os sintomas sem se atentar as causas.

• Gestores tecnicamente fortes, mas despreparados para liderar.
• Conflitos entre áreas.
• Centralização.
• Baixo engajamento.
• Problemas de comunicação.
• Dificuldade de sucessão.
• Líderes que entregam resultado, mas não desenvolvem pessoas.

Por isso, desenvolvimento de liderança não pode ser apenas uma sequência de treinamentos.

É preciso compreender a pessoa, o papel que ela ocupa e o sistema organizacional em que está inserida.

Esse é o ponto de partida, diagnosticar antes de prescrever.

Compreender antes de escolher uma ferramenta.

E conectar desenvolvimento individual às necessidades reais do negócio.

Pessoas são complexas demais para caber em uma única disciplina.

Economia me ensinou a observar escolhas e incentivos.

Contabilidade ampliou minha leitura sobre informação, desempenho e organizações.

Neurociência trouxe novas perspectivas sobre comportamento e aprendizagem.

Negociação mostrou como interesse, percepção, comunicação e poder se encontram.

Coaching e Mentoring trouxeram instrumentos para trabalhar mudança individual.

E a experiência prática mostrou onde cada uma dessas abordagens encontra seus limites.

Por isso, não parto de fórmulas prontas.

Parto do contexto.

Primeiro a pessoa.

Depois o problema.

Só então o método.

Hoje meu trabalho está na interseção entre liderança, comportamento e transformação organizacional.

Meu objetivo é transformar conhecimento em algo utilizável.

Porque organizações não mudam apenas quando seus processos mudam.

Elas mudam quando as pessoas passam a pensar, decidir e agir de maneira diferente.